Одна из фундаментальных теорий мотивации — иерархия потребностей. Знаменитый американский психолог Абрахам Маслоу начал изучать аспекты человеческого поведения в 30-х годах прошлого века. Маслоу утверждал, что самой важной потребностью, побуждающей человека к развитию своих способностей и талантов, является стремление к самореализации.

В 1943 году Маслоу представил свою "Теорию человеческой мотивации", в которой выделил пять уровней потребностей. Наверняка вы уже слышали о "пирамиде Маслоу". Давайте рассмотрим её применение в рабочей среде:

1. Основные физиологические потребности: зарплата должна позволять покрыть расходы на питание, одежду, жилье и здоровье.
2. Потребность в безопасности: это означает обеспечение безопасных условий труда и стабильности на рабочем месте, что дает сотрудникам уверенность в будущем.
3. Социальные потребности: они достигаются через гармоничную атмосферу в коллективе, эффективную коммуникацию и хорошие отношения с руководством.
4. Потребности в уважении: они связаны с признанием достижений, доверием и статусом сотрудника.
5. Потребности в самореализации: они удовлетворяются через обучение, карьерный рост, выполнение сложных и творческих задач, а также участие в принятии решений. Например, вы всегда готовы помочь своим сотрудникам оплатой курсов, которые помогут им развивать свои навыки.

С учетом этих пяти уровней потребностей, предприниматели могут создать мотивационную среду, которая способствует улучшению эффективности команды и долгосрочному успеху бизнеса.
В более подробной классификации на вершине иерархии потребностей добавляются познавательные потребности (желание знать, уметь, исследовать) и эстетические потребности (стремление к гармонии, порядку и красоте). В контексте бизнеса эта схема может показаться простой.

Теория Маслоу, однако, не является единственной и идеальной. Удовлетворенность сложно измерить, порядок в иерархии может быть индивидуальным, и некоторые потребности продолжают оставаться мотиваторами даже после их удовлетворения.

Одно из важных различий в мотивации для роста и мотивации не менять работу заключается в факторах, которые побуждают сотрудников.

Мотивация для роста связана с внутренними факторами, такими как достижения, признание заслуг, ответственность и карьерный рост. Эти факторы мотивируют сотрудников выкладываться и стремиться к достижению поставленных целей. Сотрудникам важно развиваться, улучшать свои навыки, достигать новых результатов и продвигаться по карьерной лестнице.
С другой стороны, мотивация не менять работу связана с внешними факторами, которые удерживают сотрудников на текущем месте работы. Эти факторы, такие как условия труда, зарплата, взаимоотношения с коллегами и руководством, могут не мотивировать сотрудников работать хорошо, но их отсутствие или недостаточное удовлетворение может вызвать желание сменить работу. Эти факторы являются своего рода "гигиеническими" и влияют на общую удовлетворенность сотрудника своей работой.

Когда сотрудники испытывают неудовлетворенность, HR специалисты и руководители ищут способы мотивировать их через факторы роста. Это может включать предоставление новых возможностей для развития, продвижение по карьерной лестнице, предоставление интересных и творческих задач, а также признание и поощрение за достижения.

В целом, обе эти теории - иерархия потребностей Маслоу и двухфакторная теория Герцберга - предоставляют полезные инструменты для понимания мотивации сотрудников в рабочей среде и помогают HR специалистам создавать мотивационные стратегии, учитывая различные факторы, влияющие на удовлетворенность и продуктивность сотрудников.

Есть некоторые слабые стороны двухфакторной теории Герцберга, например, мотивация сотрудников может быть сложным и индивидуальным процессом. Важно учитывать, что каждый человек имеет уникальные предпочтения, потребности и мотивы, которые могут варьироваться.

Факторы, предлагаемые Герцбергом, такие как вовлечение в принятие решений, гибкий график работы, ротация и другие, могут быть мотивирующими для некоторых сотрудников, но не обязательно для всех. Некоторым людям может не хотеться большей ответственности или изменений в их работе.

Также не всегда можно найти жесткую связь между удовлетворенностью от работы и повышением производительности труда. Довольный сотрудник может быть просто довольным сотрудником, не обязательно с более высокой производительностью. Другие факторы, такие как конкуренция и личные цели, могут также играть важную роль в мотивации сотрудников.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда дополняет представление о мотивации сотрудников, отмечая, что не все потребности основаны только на врожденных факторах. Жизненный опыт, обучение и внешние обстоятельства могут формировать дополнительные потребности, которые также могут стать мотивацией для сотрудников.

В целом, понимание мотивации сотрудников требует комплексного подхода, учитывающего разнообразие факторов, индивидуальные предпочтения и особенности каждого человека. Комбинирование различных теорий и подходов может помочь создать более эффективные стратегии мотивации в рабочей среде.

Теория справедливости Стейси Адамса действительно предоставляет интересную перспективу на мотивацию сотрудников в организации. Адамс утверждает, что люди стремятся достичь баланса между своими вкладами (входами) в работу и получаемыми ими вознаграждениями (выходами), а также они оценивают эти вклады и вознаграждения путем сравнения с другими людьми (референтами) в аналогичных условиях.

Входы обычно включают усилия, которые сотрудник вкладывает в работу, такие как образование, стаж, качества и лояльность. Выходы представляют собой вознаграждения, которые сотрудник получает за свой труд, например, деньги, карьерный рост, признание, привилегии и условия труда.

Референты, или люди, с которыми происходит сравнение, играют важную роль в определении восприятия справедливости. Сотрудники сравнивают свои входы и выходы с входами и выходами других людей, находящихся в схожем положении, чтобы определить, насколько справедливо они вознаграждены за свой труд.

Справедливость в мотивации сотрудников имеет две основные компоненты: процедурную справедливость (отношение к процессам принятия решений и распределения вознаграждений) и распределительную справедливость (распределение вознаграждений и ресурсов между сотрудниками).

Теория справедливости Адамса предполагает, что если сотрудники воспринимают неравенство в распределении входов и выходов между собой и референтами, это может вызывать неудовлетворенность и демотивацию. Следовательно, HR специалистам важно создавать системы вознаграждений и принятия решений, которые будут восприниматься сотрудниками как справедливые и сбалансированные.

В целом, теория справедливости Адамса предоставляет полезные инсайты в разработку политики вознаграждений и управления персоналом, с учетом восприятия справедливости со стороны сотрудников. Это может способствовать повышению мотивации и эффективности работы в организации.

Неравенство в вознаграждении и восприятие несправедливости могут привести к демотивации сотрудников и даже к их потенциальному уходу из организации. HR специалисты играют важную роль в решении подобных проблем, помогая сотрудникам оценить ситуацию объективно, выявить преимущества их работы, и, при необходимости, обращаясь к вышестоящему руководству для поиска решений.
Субъективное представление о справедливости может отличаться у разных сотрудников, поэтому важно учитывать индивидуальные особенности и восприятия каждого члена команды. Некоторые параметры оценки работы могут быть сложными для сравнения, и в таких случаях HR специалистам приходится искать баланс и учитывать разнообразные факторы.

Теория ожиданий Виктора Врума также предоставляет интересный взгляд на мотивацию сотрудников. Она указывает на связь между ожиданиями, усилиями и конечной целью, где результат работы может привести к вознаграждению. Важно, чтобы вознаграждение было связано с результатами работы, иначе сотрудники могут испытывать недовольство и сниженную мотивацию.

Модель Портера-Лоулера, объединяющая идеи теорий ожиданий и справедливости, представляет собой ценную основу для понимания мотивации сотрудников. Однако в менеджменте существует множество других исследований и концепций, таких как партисипативное управление, теория подкрепления, теории Мак Грегора и Оучи, которые также предлагают подходы к мотивации персонала.

Каждый специалист и команда уникальны, и нет универсального подхода к управлению. Эффективное управление командой требует комбинирования различных методов и их адаптации к конкретной ситуации и особенностям сотрудников.